作|者|简|介
朱富强，中山大学岭南学院教授。
本文原载于《经济学家茶座》2013年第1期（总第59辑）。
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家族企业代际传承中的问题
及其解决思路
一、引言
家族企业是企业存在和发展的主要形式，即使在现代企业制度已经极为发达的现代社会，全球大多数企业也依然是由家族经营。例如，迄今为止，即使是在欧洲，43％的企业也都是家族企业，而在68％的欧洲企业中，主要行政人员来源于控股家族的委派；同样，家族企业约占北美企业总数的80％～90％，美国60％的上市公司为家族所控制。
而且，在现在的西方发达国家，即使一些企业已经发展到极为庞大的规模，并雇用着上万的员工和采用最现代的技术，但家族式企业也占有相当大的比重；据统计，美国最大的500家公司有大约30%是家族企业，法国最大的200家公司有50%是家族企业，整个世界500强企业有40%是由家族式所有或经营。
而中小企业实行家族式管理的则更为普遍，全球 65%～80%的私人企业是家族企业；日本的中小企业几乎都是家族企业，欧洲的家族企业支配着中小企业的公司，而拉美的家族企业在绝大多数部门都占主导地位。
在我国，家族制的所有和管理更是绝大多数私营企业所普遍采用的形式：目前家族企业占民营企业的90％左右，而且，许多学者也预言，我国的家族企业只会越来越多而不是日益消逝，现在的乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作制企业、承包企业等也都将越来越采用家族制或泛家族制。
当然，由于历史和现实的种种原因，我国的家族企业大多还处于成长阶段，大部分企业的现代企业制度改造的条件还没有成熟，而与此同时，不少企业第一代的创办人已经逐渐退出领导岗位；那么，如何有效地将管理权限交给接棒人而能保持企业发展的连续性就是至关重要的，也即，家族企业内部形成一个解决其内在隐患的有效机制在目前就显得非常重要和紧迫。那么，如何顺利交接以确保企业发展的连续性和平稳性呢？这就首先需要对家族企业领导岗位传承中的问题作一剖析，本文也着重就此作一探讨。
二、家族企业代际传承中的问题
我们知道，凝结和整合家族企业组织的是充满私人色彩的缘伦理，从而导致其治理中也盛行“人治”作风。尽管这种“人治”在企业草创时期可以发挥决策即时、精诚协作的积极作用，但是，其弊端却在企业发展过程中逐渐暴露出来：
一者，家族内外有别的伦理关系导致在企业领导换代过程中一批家族以外的功臣健将的逐渐疏离；二者，家族成员之间的争权夺势也常常会造成企业组织内部帮派林立和组织内耗。
特别是，在家族企业中一般都形成了按资排辈的非正式制度，企业成员要获得升迁往往要依靠其资历；因此，为了满足成员的这种欲望，企业规模就必须不断做大。
但是，当企业扩张接近饱和状态时，那些为某企业共同打天下的元老以及领导者的亲属就会发现，未来升迁的机会已经渺茫，而薪水似乎也不再会得到增加；在这种情况下，他们就会逐渐感到失望和困惑，从而也就转到企业的控制权的争夺上来。一般地，家族企业中换代时产生的权力争斗大致可以划分为如下几种类型。
一是在企业壮大后，原先家族的几个共同创业者对有关企业的发展方向和利益分配等产生冲突，家族企业并没有一个较有效的问题处理机制，从而导致发展势头良好的企业突然解体或者分家。
一般来说，尽管家族企业创业阶段是比较艰苦的，但是由于企业有上升的空间，每个人都不断看到变化和新的希望，因而各个创业者比较能够同心协力；然而，一旦企业壮大，企业的发展也比较平稳，共同创业者之间就考虑对打下的“天下”进行“分金银，论荣辱，排座次”，从而分歧和矛盾由此产生。
譬如，1984年7月，南存辉和他的同学胡氏兄弟合伙创办了“乐清求精开关厂”，约定双方股权各占50%，投资利益、风险以及对决策权都对称，南存辉主要负责企业管理，胡氏负责对外营销网络的建立，双方能力具有互补性；但数年合作之后，双方的各方面能力的互补性下降，在决策上的分权界限开始模糊，并产生分歧最终导致分离，分别成立了“正泰集团”和“德力西集团”。
实际上，中国家族企业的创办过程中往往都是既有雄心和又有才略的兄弟几人或者非常密切的几个人共同创办的，譬如，荣氏家族由荣宗敬和荣德生兄弟开创，而南洋烟草、永安百货等都是兄弟创办；并且，这些共同创业者之间初期的个性也相投，并且往往由兄长挂帅。
但是，由于没有正式的企业制度，当企业做大以后个体创业者之间往往也可能会产生不同的看法；即使他们本人还遵循原来的规范，但各自日益长大的子女也会染指企业牟取个人利益，从而引发冲突。
二是在第一代创业者去世后，旧有的家族权威不再，第二代的众多继承者往往为获得权威而展开争斗，导致企业动荡。费孝通认为其主要原因是，在一个协作的经济单位中，权利和义务的平衡是维持团体完整的必要条件；在以亲属作基础的团体里，两代之间还可以用权力来维持不太平等的关系，同代之间则比较困难。
例如，在近代中国史上，即使为时人称道的聂氏恒丰纱厂在第一代创业者聂缉槻死后，聂氏三兄弟聂云台、聂潞生、聂简臣之间也长期存在尖锐的矛盾；结果恒丰纱厂被分成了九股，家族企业也变成了八个儿子和聂缉槻遗孀共有的合股公司。
事实上，家族企业在接班问题上往往都存在一个不成文的规定：如果有多名兄弟姐妹在企业工作，年龄最大的儿子将处于最高的地位。这样的仲裁方法在兄弟姐妹年龄都不大的情况下可能奏效，但是随着其他弟妹的成长，内部矛盾就会越来越尖锐；而且，老大并非一定是最有能力的人，因而在后来企业的发展方向上的权威就会受到其他弟妹的挑战。
三是同辈创业者领军人物去世，同辈的第二号人物也往往没有足够的权威保持企业的发展轨迹。例如，南洋兄弟烟草公司在老大简照南逝世后，老二简玉阶的声望就不足以压众，特别是对老五简英甫的奢侈生活基本没有任何约束手段。再如，荣氏企业在荣宗敬去世后，荣德生就感慨企业不如以前好管理了。
特别是，中国伦理上讲究子女平等，常常是一旦开创者过世，家族企业就将面临被分拆的危险，因而导致企业不能持续壮大。例如，当著名商人叶澄衷病逝后，他留下的五金店老顺记、新顺记和钱庄等就成为诸房儿子的“公产”，不久因诸子的矛盾而将老顺记出售，叶家事业也只经历两代就结束了。再如，亚洲船王包玉刚未死之前，他的四个女婿已经将一个企业王国搞得四分五裂了。
当然，企业分家并不一定是坏事，因为企业分家往往酝酿了新的扩张契机，关键在于如何分家。譬如，四川的刘氏四兄弟(刘永言、刘永行、刘永美〈陈育新〉、刘永好)创办“育新良种场”，1995年，兄弟四人“绝密状态”下“分家”；后来，老大刘永言创立希望大陆公司，老二刘永行成立希望东方公司，老三陈育新建立希望华西公司，老四刘永好办起希望南方公司。尽管“分了家”，为了体现兄弟间的权利均衡，刘氏兄弟分别在集团担任重要职务：老大任集团董事局主席，老二任集团董事长，老三任集团总经理，老四为集团总裁。
四是由于创业者与继承人对企业发展的观念不一致，从而展开了对管理权的争斗，引起企业发展的波动、甚至中断。瑞士洛桑管理学院教授舒瓦斯表示，家族企业经营权不易顺利过渡的原因与老企业家的性格息息相关：很多老一辈的不愿放手，且对培育接班人的认识不足，第二代因此常有挫折和抑郁的感受，对接班缺乏准备；此外，继承者早熟而开创者留恋权力不肯放权，从而也会造成两代之间关系紧张。
例如，近代大隆机器厂的创办人严裕棠和他儿子严庆祥就因企业经营管理实权和资金运用上产生矛盾影响事业的发展；再如，傻瓜瓜子也因其创始人年广久与他儿子年金宝以及年强之间关于经营上的矛盾而一蹶不振。
实际上，目前一些开明的家族企业创办人考虑到企业的长期发展问题，也会将子女送到斯坦福、耶鲁、麻省、哈佛等名校去学习，但是，也可能因这些子女获得书本上的知识与创始人经验上的理念不一致而产生管理上的冲突。
例如，在美国读书的刘念仁就写信给他的父亲刘鸿生对公司投资过于分散、个人精力也过于分散等现象进行指责。而且，管理理念引起的冲突不仅发生在华人企业中，即使像福特这样的公司，亨利.福特也拒绝听取工程师、销售人员、会计甚至自己儿子的建议，并迫使福特公司最出色的生产人员之一的库德森跳槽至通用汽车公司，并使得通用赶上并超过福特。
三、解决代际传承问题的重要性及思路
显然，家族企业中这些隐患是其长期发展的肿瘤，一旦爆发，就将使企业休克死亡；这也就是目前我国的家族企业面临而又亟待解决的问题，特别是，要保持企业的长治久安就必须时刻警惕家族企业中的内患，不要终日沉溺在家族成员的忠诚和团结上，而要形成组织的适用性转变。
实际上，1926年9月，鉴于聂潞生的独行专断，聂云台就捧出母亲严氏组织一个“聂氏家庭集益会”来协调各方兄弟的利益和行为，“以道德礼义为标准”，遇事“衡以圣贤古训”；但尽管如此，由于缺乏一个健全组织的保障，后来聂氏家族企业还是问题不断。
相反，新加坡的李光前为我们提供了一个良好的案例，他自1928年创立南益公司，只用10多年的工夫便执新加坡及马来西亚的橡胶及黄梨业牛耳，并成为金融界巨子。
为此，有人总结几方面的经验：第一，在家族成员中，按其地位及作用，合理分配公司股权，免去了争夺家产的纠纷。第二，始终保持家族对企业的控股权，不会产生大权旁落。第三，推行西方现代管理原则，把企业的所有权与管理权分离，形成一种法治精神取向的家族管理法；当董事的家族股东只扮演决策者的角色，实际管理及执行则放手由专业经理和属下负责。
当然，说来容易做来难。在中国这样一个具有强烈家庭伦理的国度，引进制度理性来促进家族企业中价值理性的改变是一个非常艰难而漫长的过程。如温州低压电器生产企业新华公司董事长郑元孟为改变家族管理方式，几乎与家族其他成员撕破了脸皮，而在改制后却仍不能与新任总经理构成良性关系。
方太公司的老板茅理翔为企业不受家族侵害，得罪了姐姐、大哥，不但被80岁的老母亲骂为不孝，职工也不理解；结果，方太二次创业，家里除了妻子和子女外，没有人愿意参与投资。1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强只得又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上。
但是，也正因为变革的艰巨，它才显得重要。理论和经验也表明，经历时间越长的组织，就越稳定，这也是为什么百年老店罕见并受认同的原因。
庆幸的是，经过我国民营企业二十多年的发展，加上发达国家一些企业几百年成功转变的案例，以及遍布全球的华人企业发展的经验，为我们提供了宝贵的财富。如浙江正泰集团的南存辉通过股权稀释的方式股东人数扩大到107人，既保证了家族的合力，又对家族成员形成了约束。
吴泰集团的家族核心人物吴敏将自身资产做大之后，通过红利入股的方式在企业重新合并过程中把平均股权改变为不等股权。1998年，浙江金义集团的业主陈金义则对企业家族制进行了一场较为成功的革命，将金义集团内担任管理职务的30多位家族成员，包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团中退出，引起社会很大的轰动。
而且，需要指出，并不是家族成员就一定不适合担任企业管理者；事实上，全球很多有影响力的大企业正准备着由下一代领导人来接管家族企业。
例如，2000年辜濂松接任台湾中华信托商业银行行长，成为辜氏家族日益膨胀的金融帝国的新一代掌门人；小威廉.福特也已成为福特公司新任CEO，并将与丰田公司携手开拓全球汽车市场。问题的关键在于，如何确保家族成员作为管理者的素质？这方面杜邦公司的发展可以提供一些借鉴。
在杜邦公司，家族管理公司维持了多代，但是杜邦家族并不受到“用人唯亲”的指责，关键是在管理人员的培训和接续上形成了一套严格的挑选和训练机制。
杜邦家族摒弃了长子继承的传统，相反，为了能进入杜邦公司工作，杜邦家族的人通常必须在美国一所头等大学学习自然科学，在上百个可能的竞争者中只有获得了学位的杜邦家族的人才可能有在杜邦公司中长期服务的机会；在经过工作成绩的考验，又刷下了一批人。
然后，再有计划地把各个职能部门和产品部门的杜邦家族的人和非杜邦家族的人放在一起，对他们的领导潜力进行测验；候选人还常常被安排担任不同的工作，如在制造、销售、研究部门做直线人员和参谋人员，做“助手”或“助理经理”，从而经受在不同类型管理方式上有着不同意见的长者们的考验并从其忠告中得益。
而且，即使经历了这样严格的选择过程，要进入核心圈子（经营委员会和财务委员会）还要符合其他要求。后来，随着杜邦家族的各个分支日益增多并经常与外族人通婚，因而有越来越多的杜邦家族的人被吸引来培训其经营管理人才；而且，能干的经理人员同杜邦家族的人通婚并日益同杜邦家族的人有着同等的机会进入领导层。
转自：“经济学家茶座 Teahouse”微信公众号
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