创新始于捕捉细节，不要一开始就想着改变世界

欧姆龙而今是日本乃至世界知名的自动化控制、电子设备制造厂商，在传感与控制核心技术方面居于领先地位。20世纪60年代，欧姆龙公司发明了世界上第一台地铁、火车站使用的自动检票机，还有就是自动售货机、零钱兑换机等；还陆续推出了电子自动感应信号机、在线自动取款机、彩色显示液晶计算器。自此之后的几十年里，欧姆龙还曾推出移动业务、电子货币业务等方面的发明并进行了有效的业务开发。

即如自动检票机的发明，再到使用一张IC卡在日本各地、各类铁路通用，欧姆龙经过13年时间予以开发调试完成，这方面的技术专利组合之后也陆续推广到了全球各地，产生了良好的效益。

我们看到的这本《始于改变：欧姆龙式团队创新法》，出自欧姆龙公司创新推进本部孵化中心主任、京都大学经营管理研究生院客座教授竹林一。书作者长期扎根于欧姆龙创新项目的开发实践，以及新技术、新项目的商业推广。

这本书比较系统地介绍了欧姆龙的创新团队完成创新、创意开发的工作方法。有意思的是，书作者指出，创新其实更应该定位为一种自动自发的思维方式，使得人们无论身处什么岗位、行业，都不断致力于探讨新技术和新方式的应用，而不是挂在口头上。

书作者将创新拆解为“起承转合”的组合。所谓“起”，指的就是创意萌生，并最终发展为可以落地，可供商业开发的“承”（设计方案）；“转”则是实现最小模型到可供复制、量产投产的普遍模型的转化过程；“合”则意味着生产、服务、营销等环节的精密化，确保产品和服务投用中的高效化。

很多日本企业以鼓励员工长时间高密度工作，甚至长时段加班为传统。但欧姆龙之所以得以长期能产出创新成果，一个重要的机制是员工在担任管理职务的第六年，可以获得三个月的假期，也就是通过企业机制的设定，半强制地让管理职位上的员工抽离出日常工作，有一个比较充裕的时间和空间，作为一个旁观者来审视自己的工作、以及部门、企业的相关运作，这相比引进专家智囊机构从外部来探测公司运行现状，能够更为精准地找出问题，发掘出微创新的着力点、

这种情况下，欧姆龙创新团队乃至公司其他部门、团队便不断加深对运行现状的现实的观察，具有必要的时间俯瞰并抽象化现在面临的待解决课题，从产生问题的视角出发，进行必要的假设、求证、推演，并最终得出方案。

《始于改变：欧姆龙式团队创新法》书中指出，企业家、企业员工尤其是从事创新开发岗位工作的人员，启动创新，首先不要过度夸大想做的事情，也就是说无论是开发新产品、服务，启动新技术研究，还是改革组织，都不必将创新定义为一个很大的目标，而可以将之分解为一个较小的启动目标，或者一个可以带动后续成长的切入方向。不要总是每天去思考如何得出一个伟大发明来改变世界，而应该真正从小事入手，去寻找自己觉得有趣的事情，然后想办法去改进，一点点摸索可以改善运行效益、减少成本消耗、降低劳动负荷和消费者负担的思路。

书中的这个建议其实非常贴合于科学、技术、经济、社会、文化等方面的创新发展规律。无论哪个方面的伟大创新，从其提出到最终获得大范围的成功应用，需要一个比较长的过程，等到其大放异彩时，往往人们才后知后觉地意识到伟大创新有赖于许多隐性支撑因素，比如制度因素，又如很细小但不可或缺的小型技术发明、改进，又如新材料的采用。这也意味着，如果创新研究紧紧盯着很宏大的目标，就难以摆脱当局者迷的思维窠臼，不能捕捉到相关的隐性支撑因素，容易导致创新探索研究陷入低水平重复的境地。相反，创新研究从小切口入手，不断推动技术迭代、测试，不断探索找寻隐性支撑因素，反而可能找到入门之法。

转自：“学术那些事儿”微信公众号

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