矩阵组织管理模式 | 社论前沿

编者按

本期推送发表在 Journal of East-West Business上的“Two Dimensional Change: A Brief analysis of the Matrix Organizational Management model”一文。作者对企业管理中的矩阵组织管理模式作了简要介绍。

这是社论前沿第S3214次推送

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摘要

对于“矩阵管理”这一概念，学界目前并没有权威统一的定义表述。但基本意思都大同小异，大体指在原有的单维度领导体制中加入围绕其他组织元素而建成的双重管理体系。横向管理系统与纵向管理系统组成了一个二维矩阵，因此称之为矩阵管理。例如在原本部门制的基础上设立项目小组，来自不同部门组员在项目开发实施流程中受项目组长指挥，形成新的横向管理体制。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。就项目制企业矩阵组织而言，员工通常有两个上司，一个是项目上司，一个是部门上司。项目上司负责日常考核，部门上司负责晋升和任免。陈彩虹将其表述为“条线管理”和“层级管理”的有机结合，强调矩阵管理是一种独立的管理模式（陈彩虹，2020）。

案例解析

（一）ABB全球性矩阵组织结构

关于矩阵组织管理最早的企业实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。为了对遍布全球的业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。公司采用典型的对称结构，在产品类型和地区部分两个方面具有相同的授权路线。其突出特点是具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥连，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。这样，各地的公司都共享其他公司技术成果，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提供高整个效益的作用，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。ABB在大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。保持全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，同时保证了各个国家的业务更能符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利地调整其全球业务。

ABB成功之处就在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行。一面将七个主要领域分为不同的业务区以业务作为一个轴心，另一面又以各国公司作为轴心。它的矩阵包含51个业务领域和41名驻各国经理，交错分布在1300个独立的公司中。这些公司又被分成5000个利润中心，每一个都有责任有权利提升业绩，产生利润。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合。不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

（二）MIT管理结构

在科研创新领域，矩阵组织更是发挥了不可忽视的优势。MIT的科研管理结构，便是矩阵思维在企业之外成功运用的典范。科研创新前期需要投入大量人力物力而回报甚少，而且大学在科研同时还要履行作为社会服务机构的教育职能。创新需要创新者高度的自由自主性，极大的决策权，这也就意味着更少的制度限制与管理制约。而在传统的单向科层制中，只有高层领导者拥有决定企业发展方向的决策权力，中层管理者负责执行上司命令与解决问题，基层工作者则从事基础的机械劳动。高层领导者毕竟是少数，有限的创意来源显然无法满足快速变化的社会。如此，企业就需要在有效的人员管理下，赋予专业创意工作者足够的自由来进行创意开发，以此支持创新。

MIT选择将矩阵创新推广进大学管理来解决这一系列问题。在MIT的管理中，一是以院系为维度的人员分派，如计算机、人体机械、认知科学、应用数学、机械工程、电机工程等，一是以实验室为维度的管理模式，包括计算机和人工智能、媒体、生物工程、通信和网络、信息决策、为系统技术。每个实验室成员和院系人员相互交叉，像是媒体实验室就包括来自计算机、人体机械、机械工程、电机工程多院系的人员。因此大学工作者获得了两个身份，一是教师，要遵循体制流程保障完成常规工作，即院系的日常教学任务，一是科研人员，即可以在自主性相当强的实验室中充分发挥创新潜能。在双重体制中受双重评估体系考核，完成日常教学流程可以获得基本的工资保障，而在实验室中的科研创新可以带来晋升加薪的额外奖励。如此，矩阵式管理模式有效解决创新与效率的矛盾，鼓励教师在完成教学任务保障基础生活的同时充分激发创新潜力，真正实现高效创新。

反思与发展：向流程组织进阶

现如今，尽管矩阵管理在许多领域得到广泛认可与推广，但在落实到实践的过程中仍存在不少问题。首先矩阵管理绝不是横向与纵向的简单加和，也不是人员结构的简单变动。管理变革需要一系列配套的重新分工、管理权限划分、考核标准制定，需要双维度机制完美配合，顶层设计体系尤为重要。更需要对员工尤其是管理人员进行全面培训，要使其清楚并认同矩阵管理的运行机制，具备跨部门沟通的综合能力，防止其在面对双重管理下不知所措。而且随着全球化进一步扩张，市场需求更加多样多变，导致矩阵管理网格更加密集，即同时存在过多的专业分工部门和项目部门，使得管理层人员比例骤增，机构臃肿效率低下。原本想要追求资源的充分利用，现在却适得其反。于是不少学者呼吁企业在原本的矩阵管理基础上向流程导向型组织结构模式转型，以项目或流程为核心来组织人员构成。

以项目流程为管理重心而非流程与职能兼顾，是流程型组织与传统矩阵组织的最大差别。其成功改革案例包括以花旗银行为代表的流程银行模式和华为公司由矩阵组织向流程组织的变革。“每个项目是一条贯穿企业各职能部门的流程。流程团队成为授权小组，有自我管理和决策的权力。职能经理角色转变，充当‘教练’和‘保姆’的角色，提供信息资源配合流程经理实现流程目标。流程管理中心对所有流程进行统筹规划，并授权和监督流程经理。”（邢以群、郑心怡，2003）。

流程型组织的理论渊源可以追溯到20世纪90年代的企业再造理论。美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造：不是自动化，而是重新开始》一文，提出最早的“再造”概念。1993年哈默和CSC管理顾问公司董事长钱皮合著《公司重组—企业革命宣言》。“再造理论”被许多人称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。汉默给出“再造”的定义是：“为了取得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营——运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程（迈克尔·哈默、詹姆斯·钱匹，2019)。”“再造理论”一反亚当·斯密的社会分工传统，强调以完整流程为核心来组织人员，重视跨部门的沟通与通才的培养。虽然这一理论给应用成功的企业带来了相当可观的经济效益，但再汉默推进流程再造的实践中，50％-70％的公司都没有达到理想的效果（迈克尔·哈默、詹姆斯·钱匹，2019）。企业再造工程大规模的制度革新对组织和人员会产生副作用，对流程设计、员工综合素质、企业执行力也有比矩阵管理更加苛刻的要求。

从传统的直线部门一步转化为流程型组织显然揠苗助长，而矩阵型管理则在其间充当了良好的过渡机制。我们可以将矩阵管理视为流程型组织的初期准备，或将流程型组织视为矩阵管理的进阶形态。流程性组织以流程管理维度为重心，职能管理维度为辅助，很好地弥补了矩阵管理后期在“项目”、“职能”间摇摆不定，管理层臃肿低效的缺陷。而矩阵管理则允许企业在原有纵向部门管理的基础上，依据项目流程尝试扩充新的建制，逐渐培养员工的跨部门工作能力，在双维管理架构运行稳定后，进一步增加流程维度的权重比例，以强大的执行力为流程制改革做保障。而从矩阵管理向流程组织转变的恰当时机，革新方式，效果评估，无疑值得进一步的实践与研究。

文献来源：

Rivera John Paolo R.  : Two Dimensional Change: A Brief analysis of the Matrix Organizational Management model [J]Vision: the Journal of Business PerspectiveVolume 26, Issue 4. 2022. PP 504-521.

转自：“社论前沿”微信公众号

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