传统绩效的衡量模式要不以业绩为主，要不以销售额为主，要不就以人为操控的目标为主，经常使企业发展方向跑偏，也很难衡量出组织和个人的水平。企业局限在某一种导向的绩效眼光中，都会成为日后管理的隐患。绩效管理中指标的设定是个大问题，既要避免灯下黑，也要把目光放长远，从各个方面把握平衡。
20世纪中后期，美国哈佛大学商学院的教授罗伯特·卡普兰和RSI公司的总裁戴维·诺顿为了抛开财务至上的绩效思想，一拍即可发明了一种新的方法——平衡计分卡。在两位开创者的引领下，很多企业和组织一度跃跃欲试，此方法逐渐广受好评。
在研究绩效管理方面的问题时，我们常常会选择用平衡计分卡作为绩效研究的工具，但是真正对平衡计分卡运用的炉火纯青之人却少之又少。
什么是平衡计分卡？
平衡计分卡分广义与狭义之说：
广义的平衡计分卡就是以战略导向为核心，是企业与组织进行的协同管理，由战略地图和平衡计分卡表格组成。
狭义的平衡计分卡就是绩效管理的表格工具。其实在论文中，平衡计分卡的应用就是广义的应用。
战略地图
战略地图，通俗来讲，就是将组织战略规划用图的形式展示出来。地图中需要绘制各个层面的要素以及关系的导向，实施平衡计分卡总体布局。
地图的框架类似房屋建筑的样式，由三角房顶和矩形楼层组成，房顶是使命、核心价值观、愿景、战略，楼层从上至下分别是财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。
房顶的四个方面环环相扣，使命引领核心价值观，愿景引领战略，使命和核心价值观共同指导愿景和战略。分析时需要抓住两个点：一个是每个层面的不同含义，另一个层面之间的推导关系。
楼层的四个层面看似独立，其实也是相辅相成的关系。一般来说，财务和客户层面主要用于计划组织希望实现的目标，内部业务流程和学习与成长主要用于战略实践的具体方式。
前两层属于计划，后两层属于实施。分开来说，财务层面就是满足股东的期望，客户层面就是满足目标客户的期望，内部业务流程层面就是满足工作的需求，学习与成长层面就是满足无形资产的需求。
举个例子：
01
财务层面：先定一个小目标，我先挣它一个亿；
02
客户层面：稳定客户的保持率在60%以上，价格不涨、质量不降、供应不断，让客户对我越来越满意；
03
内部业务流程层面：我要推出新的包包，开发新的品牌，并且我是一个守法好公民；
04
学习与成长层面：我要get新技能，爱工作更爱公司，实现网络办公。
每个层面的布局看似简单，实则深奥。当然，具体在分布层面时，需要完成具体的内容。为了快速理解不同层面的框架该如何填充，总结了几个公式：
01
财务层面=节流+开源=生产流程改进+收入增长
02
客户层面=预期继续成果+客户价值主张=目标客户群+产品/服务特征+客户关系+形象和声誉
03
内部业务流层面=运营管理流程+客户管理流程+创新流程+法规与社会流程
04
学习成长层面=人力资本+信息资本+组织资本
地图已经有了，表格还会远吗？
平衡计分卡表格构成相对简单，需要细细品出四个层面和相关的要素即可。
表格纵向和战略地图保持一致，横向的要素属于互相引导的关系。由横向和纵向共同布置出一个庞大的逻辑网。每个纵向的分布都蕴藏深意，切勿一气呵成大笔一挥，随便填填就完事了，这之间暗藏陷阱，一不小心就会把老师发现，就会发配重做，所以，且听我慢慢道来。
目标是先设定一个可以完成的事，也就是协同战略主题绘制的理想。目标一般具有周期性，可以分长期目标、中期目标、短期目标，不同的期限内规划不同的目标。
目标在规划时不仅需要按照不同的节点划分为共享目标、分享目标和特有目标，也需要从分层中侧重不同的组织目标、部门目标和个人目标。
指标就是考核的项目。不同的指标度量绩效的不同方面，大多建立在客观和主观之上，从比率、次数、数值等表现。
目标值就是具体的考核值。是对指标和目标定量的判定，是一段时间内的标准值，作为衡量的准绳去判别目标的实现程度。目标值的设定需要一定的激励作用，不宜过高或过低，容易导致员工流失。
行动方案就是指挥方案。计划性的体现，将目标、指标和目标值化作实践的过程，多种行动方案可以同步进行，但需要合理管控方案的实施。
预算就是分钱，提供资金保障。资金的择优分配可以最大化资源配置，保障整个战略行动方案。
平衡计分卡的形式多种多样，上述主要介绍了平衡计分卡在企业通用的模板。随着越来越多的行业和部门在绩效管理中引入平衡计分卡，平衡计分卡的模板被演化成各种形式，但万变不离其宗，核心思想还是战略地图和表格的逻辑组成，紧抓分析和运用思路，平衡计分卡自然拿下。
转自：云导师学术辅导
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